红河制糖公司推行民主化治理
日期：2013-06-13 00:09:36 来源：红河制糖公司
——创一流员工步队 力促企业科学生长
2012/2013年榨季的红河制糖有限公司，面对种种困难和挑战，全体员工积极发挥红河人能刻苦、不平输、多讲贡献，少诉苦的精神，注重实干，多相同协调，在艰难的形势下取得较好的业绩，榨蔗总量超百万吨，实现了红河人50多年来的梦想。
一、推行民主化治理，着力打造一流团队
大力提倡实行民主化治理，重视企业治理制度的建立和完善，以全员加入民主决策的形式重复讨论并审核通过公司《2012/2013年榨季生产经营治理计划》、《公务接待用餐治理步伐》、《原煤入库质量验收治理暂行步伐》等计划、划定，进一步建立完善物质精神激励、竞争考核制度，进一步推进和优化公司治理的民主化、规范化和科学化。
红河制糖的生长，步队是基础，人才是要害。为此，该公司积极增强干部员工的思想政治事情，强化团队意识，狠抓干部作风，强调效劳员工的重要性，承继“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重视员工取得的点滴结果，增强员工归属感。同时，该公司把部分权力下放，逐渐形成“岗位事情由岗位员工说了算”的事情意识，一切有利于公司生长，有利于提升效益，有利于提高员工收入，增进步队团结融洽的事情，公司勉励大胆去干，大胆去闯，中层干部、下层员工自主决定权增强，有效调动了干部员工事情积极性和创立性。领导转变事情作风，敢于继续并能以容纳的心态处理生产及治理中泛起的问题，勉励员工大胆实验实践与立异，勉励员工人人体贴生产，关注企业生长。各部分、车间之间的相同协作越发顺畅默契，员工的事情作风开始由以前的“要我怎么做”向现在的“我要怎么做”转变（由被动向主动转变），员工的心理开始逐步转变，自信心逐步增强，能以积极的心态应对企业生长中保存的问题，各部室、车间及个人能以公司的利益为重，千方百计降本钱。例如，小车班改变以往只在一家定点汽修厂维护车辆的步伐，引入实力相当的汽修厂加入竞争，2012/2013年榨季，公司公务用车维护用度比上个榨季下降10%，为公司节约了6.6万元。生产中泛起问题时，相关部分员工都能积极建言献策，主动加入解决问题。同时，公司高层经常与部室车间下层员工座谈，相同交流，倾听员工心声，重视员工对生爆发活提出的合理化建议。目今，该公司已逐步形成健全的“制度化治理，人性化相同”治理模式，形成“大班子，小班子”民主协商、团结融洽、协作听指挥的花样， 形成凝心聚力、愿干肯干的浓厚气氛。
二、立异农务治理模式，确保生产与基地建设两不误
狠抓甘蔗生产不松开，紧抓“三早”治理（早种、早管、早施肥），大力推广半茎作种、地膜笼罩技术和生物肥使用，对用半茎做种的农户给予农资补贴勉励；对购置地膜的蔗农实行半价补贴，2012/2013榨季地膜笼罩宿根蔗32409亩，冬春蔗47710亩。据来宾市兴宾区农业部分视察结果，红河蔗区地膜笼罩率排在周边糖厂前列。同时全力抓好螟虫、黑穗病等甘蔗病虫害防治。农务部一方面派下乡事情组到田间地头指导资助蔗农防治病虫害，2012/2013榨季调回杀虫剂950吨，全部免费发放给蔗农用于蔗区虫害防治。另一方面通过短信平台、海报、横幅等媒介大力宣传病虫害防治并实时进行预测预报。据统计，本榨季张贴甘蔗病虫害防治海报400份，宣传单资料发放2000多份，横幅40条，短信4万多条。这些举措的实施，为实现榨蔗量历史性的突破涤讪了基础。
2012/2013年榨季，红河制糖转变农务治理思路，农务事情实现四个立异，为榨季生产的顺利进行提供了有力包管。一是建立事情效劳组下乡指导、协调、组织砍运事情。该公司农务部第一次建立了下乡事情效劳组。下乡事情效劳组由农务部分派一个副部长直接治理，分为三个小组，划分由一个技术员作组长，领导两个农务员工下到田间地头，积极落实贯彻砍运种管等各项事情步伐，同时生长甘蔗生产，治理原料蔗质量，把问题解决在田间地头。二是生产需要与票证治理挂钩，包管进厂料蔗足量新鲜。该公司改变历年来以乡镇甘蔗站发放砍运票证的方法，改为由农务部凭据生产车间的要求直接下达票证任务，减少中间环节，有利于蔗管员对所统领蔗区砍蔗进度的灵活操作，为新鲜原料蔗进厂入榨提供了包管。三是立异调理模式，确保运输事情宁静有序进行。该公司与瑞腾公司签定运蔗条约后，瑞腾公司每个班安排2个事情人员进行调理派车，大大减少了农务的事情压力，增强了调理与司机、蔗农亲近感，缓解了历年来农务调理与司机、蔗农间背面谐的因素。农务部每个班派一个班长监督协助瑞腾公司两名事情人员派车，同时每天有专人对车辆的出勤考核，对违反划定的车队进行处分。强化瑞腾公司与车队及司机的相同，加大宁静事项的宣布道育的力度，并做好监管事情，确保宁静运输，吨蔗运输本钱同比下降了1.1元/吨，为公司节约运输用度约100万元。四是调解质量治理模式，实行四级把关，把矛盾解决到地头。三个下乡效劳队的主要事情，狠抓甘蔗质量。在公司的支持下，本榨季农务部把质检事情交由品质部实行，为农务组建下乡组提供了人员资助，同时农务人员直接到田间地头对蔗农进行宣传和讲解，对缺乏格的料蔗实行现场返修并反响给蔗管员，坚决把矛盾解决到地头。第二级把关由蔗管员来执行，对通常缺乏格的料蔗一律不给报单。第三级由司机来操作，对证量缺乏格的料蔗司机有权拒绝装车，坚决攻击缺乏格料蔗装车行为，有效的解决了装车前的料蔗质量。第四级是质检，要求质检严格的执行扣杂标准，对缺乏格的予以退回返修。
三、实行全员全历程动态本钱管控，实现节能降本增效目标
强化本钱预算治理，严控非生产性开支，树立“所有本钱都可控、成自己人都能控”的治理理念，把本钱控制的责任落实到各部室各车间甚至各个岗位，充分发挥决策层、生产治理层、操作层等差别层级人员在生产经营历程中本钱管控的作用，实现全员、全历程动态本钱控制。在包管正常生产的情况下，把降本增效不绝引向深入，为实现企业低本钱、高效益生长做出更大的孝敬。生产运动常算经济账，注重资源循环利用，增强辅助质料管控事情，做到有跟踪有纪录。相关物资设备的采购引入竞争机制，接纳邀投标方法，民主化表决，力求花少钱办大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58万吨的情况下，有效耗石灰量仅3793吨，同比上个榨季少用了428.3吨；烧原煤量20250吨，同比上一榨季烧原煤量减少了7558吨。本榨季辅助质料吨糖本钱57.86元/吨同比上榨季降低了23.45元，燃料及动力吨糖本钱186.20元/吨同比上榨季的303.07元/吨降低了116.87元。餐费同比下降57%，为公司节约4.69万/月。
四、突出重点，强化内部协调与相同，齐抓共管，统筹安排各项事情
一是科学制定生产考核计划，以提高产品质量、多产一级白砂糖为突出内容，以混淆糖产率、生产宁静率、节能减排等为主要考核指标。每日生产情况通过短信发至中层以上干部，确保主要治理人员随时掌握榨季生产和经营状况，实时解决生产和经营中泛起的问题。二是抓好平衡生产要点，确保生产稳定、均衡，使水、电、气、物料调配更趋合理，操作上做到定、快、勤、联，使物料通畅。三是以“宁静标准化建设”运动为载体，建立健全公司宁静生产治理价值评价、考核体系，全面落实宁静生产责任制，严格执行现场标准化作业，确保宁静生产可控、在控。强化稳定危害源头治理，着力解决影响企业和谐稳定的突出矛盾和热点问题，排查化解不稳定因素，坚决杜绝爆发政治性事件、大规模群体性事件。从开榨到结束，该公司没有爆发一起重大人身伤亡事故、群体性事件，宁静良好的生爆发活局面得以实现。四是积极开展QC及合理化建议运动，确保产品质量。2012年检修技脱期间，各部室、车间，针对如何提高设备宁静运行、提高产品质量，提出了《如何提高3#撕解机效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖补装糖罐智能电磁流量器,规范用水》、《如何革新沉降器内管出汁口，提横跨汁质量》等45个课题，绝大部分予以接纳并进行攻关。经12/13年榨季的生产运行证明，所接纳攻关的项目是科学合理的，取得较好效果，在提高了设备运行宁静率的同时，也提高了产品质量。
2012/2013年榨季已结束，意味着2013/2014年榨季的开始，红河制糖确立了争创农垦糖业一流水平的斗争目标。为了实现这一目标，该公司将进一步深化推进民主化治理，着力打造一流团队，为实现新榨季的跨越生长涤讪基础。（陈沛 林自龙）
